Philippe Bombardier, DGS de Limoges : « Ce sont les équipes qui permettent au service public de continuer à fonctionner »

Lorsque l'Hôtel de Ville a été incendié le 17 octobre, quelles ont été vos premières décisions de DGS ? Comment avez-vous organisé la gestion de crise avec le maire et les responsables des services ?

La première priorité a été la protection des personnes. Au moment du sinistre, plusieurs personnes étaient encore présentes dans le bâtiment et il fallait avant tout s'assurer qu'elles étaient en sécurité. En parallèle, les sapeurs-pompiers étaient mobilisés pour contenir l'incendie et préserver les parties du bâtiment qui pouvaient encore l'être.
Très rapidement, nous avons engagé un deuxième chantier tout aussi essentiel : vérifier la situation de nos systèmes d'information et de nos données. Nous avons eu la confirmation dès les premières heures que les sauvegardes étaient intactes et que les données de la collectivité n'étaient pas perdues, même si une partie importante des infrastructures téléphoniques et réseau avait été détruite. Dès le dimanche matin, une cellule de crise a été constituée autour du maire, de la direction générale, des directeurs et des équipes mobilisées. Son objectif était simple : identifier les fonctions vitales à rétablir en priorité pour permettre la continuité du service public dès le lundi matin. Nous avons immédiatement ciblé l'accueil des habitants, l'état civil, les moyens de communication, les systèmes d'information, le pilotage de la collectivité et l'accompagnement des agents.

Comment faire fonctionner une mairie lorsque son bâtiment devient inaccessible ? Quels ont été les principaux obstacles et quelles solutions avez-vous trouvées ?

L'obstacle principal n'a pas été la perte des bureaux. C'est la disparition soudaine de l'outil central de coordination de l'administration municipale. Lorsque le bâtiment principal devient inaccessible, il faut remettre en place très rapidement les circuits de décision, les moyens de communication et les services indispensables à la population.
Nous avons d'abord rétabli les moyens de communication. En moins de deux jours, le standard municipal a été réinstallé sur le site de Limoges Métropole, ce qui a permis de garantir à nouveau un accueil téléphonique normal pour les habitants.
Par ailleurs nous nous sommes vites rendus compte que notre Plan de Retour à l’Activité (PRA) n’était pas adapté à la situation dans la mesure où il avait été établit pour faire face à des cyber attaques. Ensuite, nous avons redéployé les services accueillant du public. L'état civil a été délocalisé, un point d'accueil temporaire a été mis en place et plusieurs démarches ont été réparties sur différents sites municipaux afin de maintenir l'accès des usagers aux services essentiels.
Enfin, nous avons préparé une solution plus durable avec la création d'une cité administrative municipale sur le site de l'ancienne caserne Beaublanc afin de regrouper les équipes dispersées par le sinistre à partir de la semaine prochaine

 Au-delà des dégâts matériels, comment les agents vivent-ils cette attaque contre leur lieu de travail et le service public qu'ils incarnent ? Quel accompagnement avez-vous mis en place ?

L'Hôtel de Ville est bien davantage qu'un bâtiment administratif. Pour de nombreux agents, c'est un lieu de travail mais aussi un lieu chargé de mémoire et d'engagement au service des habitants. Ce qui m'a marqué dès les premières heures, c'est la réaction des équipes. Alors même que l'incendie n'était pas totalement maîtrisé, des agents sont venus spontanément proposer leur aide et participer aux premières opérations de sécurisation. Cette mobilisation témoigne d'un très fort attachement au service public. J’ai réuni une cellule de cris dès le dimanche 9H, des collègues n’ont pas hésités à rentrer de vacance et à faire la route de nuit.
Le lundi matin, nous avons réuni l'ensemble des agents concernés avec le maire et l'équipe de direction générale pour partager les informations disponibles, répondre aux inquiétudes et présenter les premières solutions d'organisation. L'objectif était à la fois de rassurer, de donner de la visibilité et de recréer rapidement un collectif de travail malgré la dispersion géographique des équipes. Notre préoccupation a été double : prendre en compte le choc humain provoqué par cet événement tout en permettant à chacun de retrouver rapidement des conditions de travail stables et un cadre collectif.

 Après les premières mesures d'urgence, quels sont les défis les plus lourds pour les semaines à venir ? De quels moyens et de quels appuis avez-vous besoin ?

Nous sommes désormais dans une phase différente. L'urgence a été maîtrisée ; l'enjeu est maintenant de tenir dans la durée.
Le premier défi consiste à réinstaller durablement près de 250 agents issus des directions qui étaient hébergées à l'Hôtel de Ville et à leur redonner des conditions de travail satisfaisantes. La cité administrative provisoire de Beaublanc répond précisément à cet objectif.
Le deuxième défi est organisationnel. Il faut maintenir la fluidité des décisions, des échanges d'information et du travail collectif alors que les équipes sont temporairement réparties sur plusieurs sites. Nous allons devoir reprendre un certain nombre de process et j'espère pouvoir m'appuyer sur cette situation pour pousser la dématérialisation.
Enfin, nous devons préparer la reconstruction de l'Hôtel de Ville tout en continuant à assurer chaque jour l'ensemble des missions municipales. C'est un exercice d'équilibre qui mobilisera durablement la collectivité.

Quels premiers enseignements tirez-vous de cette crise pour vos collègues DGS ?

Le premier enseignement est que la résilience d'une collectivité repose avant tout sur les femmes et les hommes qui la font vivre. Les bâtiments sont importants, mais ce sont les équipes qui permettent au service public de continuer à fonctionner lorsqu'un événement exceptionnel survient.
Le deuxième enseignement est l'importance des systèmes d'information et des sauvegardes. Le fait d'avoir conservé l'intégralité de nos données a été déterminant pour pouvoir redémarrer rapidement.
Le troisième est la nécessité de disposer de plans de continuité d'activité réellement opérationnels, testés et connus des équipes. Une crise de cette ampleur oblige à prendre des décisions en quelques heures. Plus les scénarios ont été anticipés, plus la réaction peut être rapide. Cette crise montre également l'importance de disposer de solutions de relogement identifiées à l'avance et de conserver des capacités de pilotage même en situation très dégradée. Cette partie constitue une analyse et un retour d'expérience personnel fondés sur les événements vécus.