« L’absentéisme n’est pas une fatalité : les collectivités peuvent agir »

Quel principal enseignement retenez-vous de cette édition 2026 du baromètre de l’absentéisme public ?

L’allongement des arrêts pour maladie ordinaire. Sur l’année 2025, le taux d’absentéisme pour ce motif passe de 4,6 % à 4,7 %. Pourtant, la proportion d’agents ayant été absents au moins une fois dans l’année diminue, de 32 % à 29 %. Ce n’est donc pas une augmentation du nombre d’agents qui s’arrêtent qui explique cette évolution, mais la durée des absences : elle atteint en moyenne 38 jours, contre 34 jours en 2024. Plus en détail : les arrêts de plus de 30 jours représentent 27 % des arrêts pour maladie ordinaire, mais concentrent 84 % des journées d’absence. C’est un point essentiel pour orienter les actions. Concernant les accidents du travail et les maladies professionnelles, les indicateurs restent globalement stables, même si ces absences demeurent coûteuses en raison de leur durée.

Pourquoi parlez-vous d’un absentéisme devenu « structurel » ?

Parce le niveau observé depuis la crise sanitaire est durablement élevé, avec une progression de l’absentéisme pour maladie ordinaire depuis 2023. Les collectivités doivent donc prendre en compte des facteurs qui s’inscrivent dans la durée : le vieillissement des agents, leur santé, mais aussi leurs conditions de travail et l’évolution des organisations. C’est cette installation du phénomène à des niveaux inédits qui nous conduit à parler d’un absentéisme structurel. Cela ne signifie pas qu’il serait impossible d’agir.

Le vieillissement des effectifs suffit-il à expliquer l’allongement des absences ?

Il y contribue. Le taux d’absentéisme pour maladie ordinaire dépasse 7 % chez les agents de 50 ans et plus. L’anticipation de l’usure professionnelle et l’accompagnement au cours de la carrière sont donc importants. Mais l’âge ne suffit pas à tout expliquer. Les conditions de travail, la reconnaissance, la qualité du management et la charge de travail influencent aussi l’engagement et la santé des agents. Lorsqu’une personne est absente, ses collègues et son manager peuvent reprendre une partie de ses missions. Sans accompagnement organisationnel suffisant, cette situation crée une surcharge susceptible de contribuer à l’épuisement. Il faut donc regarder ce qui se passe à l’échelle du collectif, et pas uniquement la situation de l’agent en arrêt.

Les plus jeunes sont-ils également concernés par une dégradation ?

Il faut distinguer les générations. Chez les moins de 30 ans, le taux d’absentéisme pour maladie ordinaire reste le plus faible et se maintient autour de 1,3 %. Nous ne constatons pas de hausse sur cette population. En revanche, chez les 30-40 ans, il passe de 2,9 % en 2023 à 3,2 % en 2025. C’est un point de vigilance qui montre l’intérêt de dépasser les moyennes générales. Les différences concernent aussi les métiers, notamment pour les accidents du travail et les maladies professionnelles. Les activités de nettoyage ou de maintenance n’exposent pas aux mêmes contraintes physiques que les fonctions d’accueil ou de contrôle. La prévention doit tenir compte de ces réalités.

Comment une collectivité peut-elle identifier les bonnes réponses ?

Il n’existe pas de solution miracle applicable partout. Notre premier message est de diagnostiquer avant d’agir. Une difficulté concentrée chez les agents les plus âgés n’appelle pas les mêmes réponses qu’une hausse concernant des agents plus jeunes ou certains métiers. Les données permettent de repérer où se situent les difficultés. Il faut ensuite les enrichir par des échanges avec les managers et les agents : comment vivent-ils leur environnement professionnel ? Quels obstacles rencontrent-ils ? Qu’est-ce qui pourrait être amélioré ? Nous faisons souvent le parallèle avec un médecin qui rédigerait une ordonnance sans interroger son patient : il risquerait de passer à côté du problème. Déployer un catalogue de services sans avoir identifié les besoins peut, de la même manière, ne pas produire les effets attendus. Les chiffres orientent le diagnostic ; le dialogue permet de le préciser et de construire un plan d’action adapté.

Quelle place faut-il accorder aux risques psychosociaux ?

Ils méritent d’être davantage pris en charge. Les collectivités ont beaucoup travaillé sur les risques physiques, les accidents du travail et les troubles musculosquelettiques. Il faut poursuivre ces efforts tout en portant une attention forte à la santé mentale. La charge de travail, le manque de reconnaissance, l’exposition au public ou les difficultés d’accompagnement des transformations peuvent contribuer à fragiliser les équipes. L’enjeu est de repérer ces situations suffisamment tôt. Cela suppose notamment de former les managers à identifier les signaux de difficulté, à engager le dialogue et à savoir vers qui orienter les personnes. Dans un environnement où une partie du travail s’effectue à distance, les encadrants ne voient pas nécessairement leurs collaborateurs tous les jours. Ils doivent être accompagnés pour appréhender ces situations.

Les managers sont-ils eux-mêmes suffisamment soutenus ?

Ils sont en première ligne et nous leur demandons beaucoup : organiser le travail, pallier les absences, porter les transformations et animer des équipes en présentiel comme à distance. Ils doivent aussi écouter des collaborateurs confrontés à des difficultés personnelles, par exemple lorsqu’ils sont aidants d’un proche. Mais qui écoute le manager et l’aide à prendre du recul ? Il est important de se soucier de ses propres possibilités de soutien et de répit. Par ailleurs, l’expertise technique ne prépare pas automatiquement à encadrer. Certaines personnes deviennent managers parce qu’elles maîtrisent très bien leur métier, sans avoir été suffisamment formées à l’animation d’une équipe. Il faut leur apprendre à consacrer du temps à chacun, à créer des moments collectifs et à détecter les difficultés. Accompagner les managers est une composante essentielle de la prévention.

Pourquoi consacrer un chapitre à la santé des femmes au travail ?

Parce que les femmes et les hommes ne sont pas toujours confrontés aux mêmes expositions ni aux mêmes situations au cours de leur vie professionnelle. La maternité, notamment, appelle un accompagnement spécifique, dont les enjeux dépassent la grossesse et le retour au travail. Nous abordons ainsi la notion de « pénalité maternelle », qui désigne les difficultés susceptibles de peser durablement sur les trajectoires professionnelles et la reconnaissance des carrières après la naissance d’un enfant. Les données de notre panel illustrent ces différences. En 2025, le taux d’absentéisme des femmes atteint 4,99 %, soit un niveau supérieur de 25 % à celui des hommes. Il progresse de 3,1 % par rapport à 2024, tandis que celui des hommes tend à diminuer légèrement. Cet écart tient principalement à une proportion plus importante de femmes concernées par une absence, supérieure de 12 % à celle des hommes. L’année suivant la naissance d’un enfant constitue également une période sensible : l’absentéisme des femmes est alors majoré de 10 à 15 %.
Ces sujets restent insuffisamment abordés. L’objectif est de mieux comprendre les situations et d’adapter la prévention comme l’accompagnement, en tenant compte des besoins de chacune, sans enfermer les femmes dans des représentations générales.

Les collectivités se sont-elles réellement saisies de la prévention ?

Des actions ont été engagées, notamment sur les risques d’accident et les troubles musculosquelettiques. Les appels d’offres auxquels nous répondons comportent régulièrement un volet d’accompagnement en prévention. Il existe donc une sensibilité au sujet. Mais les situations restent variables. Certaines collectivités mobilisent les dispositifs et les formations, d’autres s’en saisissent peu, voire pas du tout. Les moyens humains et financiers comptent, mais c’est aussi une question de priorité et de temps consacré à la démarche. Proposer un service ne suffit pas : il faut que l’employeur puisse le faire vivre auprès des équipes. La prévention doit s’inscrire dans la durée et répondre aux difficultés identifiées.

Par quoi commencer lorsque l’on dispose de peu de moyens ?

Par mieux faire connaître les ressources existantes. Relayer les campagnes de sensibilisation, rappeler l’importance des dépistages ou s’appuyer sur des rendez-vous comme Octobre rose sont des premières actions accessibles. Des supports de communication existent ; encore faut-il les diffuser et les rendre visibles auprès des agents. Les témoignages de personnes volontaires peuvent aussi contribuer à libérer la parole sur la santé ou les situations d’aidant. D’autres actions demandent davantage de moyens, comme les campagnes de vaccination ou de dépistage. Elles permettent parfois de repérer un problème de santé que la personne ignorait. Concernant la santé mentale, certains contrats incluent une assistance psychologique téléphonique pour des difficultés professionnelles ou personnelles. Avant de créer de nouveaux dispositifs, regardons ceux qui existent déjà et assurons-nous que les agents savent comment y accéder.
En outre, l’absence de moyens ne doit pas empêcher la collectivité de s’emparer du sujet, de réfléchir à la place qu’elle souhaite donner à la prévention dans sa politique RH, de se poser les bonnes questions sur la qualité de l’environnement de travail qu’elle met à disposition de ses agents,…

Pourquoi insistez-vous également sur l’accompagnement du retour au travail ?

Parce que ce levier reste insuffisamment exploité. Après une longue absence, un agent peut avoir réorganisé sa vie et ressentir une appréhension à l’idée de reprendre. Lorsque son état de santé le permet, ce retour doit être préparé et accompagné. Des dispositifs existent, notamment après des difficultés de santé mentale ou un épuisement professionnel. Ils peuvent être bénéfiques pour l’agent comme pour la collectivité. Cette attention concerne aussi le retour après un congé maternité ou un événement personnel difficile. Se sentir accueilli à nouveau, retrouver sa place dans l’équipe et pouvoir évoquer ses besoins comptent. Les situations diffèrent, mais toutes invitent à réfléchir à la manière d’accompagner la reprise après une période d’éloignement professionnel.