Gouverner avec moins : « la vraie difficulté, c’est d’ajuster les décisions à la complexité réelle du territoire »

Les futurs maires devront gouverner dans un contexte budgétaire particulièrement contraint. En quoi la situation actuelle constitue-t-elle un défi inédit pour les collectivités ?

Ce défi s’est accentué ces dernières années. Les collectivités doivent assumer un très grand nombre de missions, dans un cadre institutionnel devenu plus complexe, avec des ressources qui ne sont pas toujours à la hauteur des attentes. Une partie de ces ressources dépend en outre de décisions de l’État, ce qui réduit encore les marges de manœuvre locales. Mais à mon sens, la difficulté principale n’est pas seulement de savoir combien il restera à gérer. La vraie question, c’est plutôt : comment gérer autrement. Les élus locaux doivent faire face à une multiplication des sujets — déserts médicaux, transition écologique, tensions sociales, mobilités, énergie — avec des moyens plus contraints. L’enjeu est donc moins comptable que stratégique : comment hiérarchiser, comment arbitrer, comment agir sans se tromper. À cela s’ajoute une autre réalité : les collectivités évoluent dans un système institutionnel où les compétences sont parfois partagées, transférées ou imbriquées, notamment avec l’intercommunalité, les métropoles ou d’autres niveaux de collectivités. Cela devait produire des économies d’échelle, mais dans les faits, cela rend aussi la décision publique plus complexe à lire et à piloter.

Vous évoquez le concept de « frugalité intelligente ». Que recouvre précisément cette notion appliquée à la gestion publique locale ?

La frugalité intelligente, ce n’est pas se serrer la ceinture de manière uniforme. Ce n’est pas non plus une logique purement austéritaire. L’idée, c’est plutôt de mieux ajuster les ressources — financières, humaines, organisationnelles — aux besoins réels du territoire. Autrement dit, il ne s’agit pas de dépenser moins pour le principe, mais de dépenser plus justement. Quand une politique publique est mal calibrée, mal anticipée ou insuffisamment reliée aux réalités locales, elle peut produire des surcoûts, des retards, voire des abandons de projets. La frugalité intelligente consiste justement à éviter ces erreurs coûteuses. On le voit très bien sur certains projets locaux. Il peut s’agir d’une opération d’aménagement mal anticipée, d’un test de politique publique lancé sans véritable évaluation, ou encore d’un investissement qui semble cohérent sur le papier mais qui, dans les faits, ne rencontre pas les usages ou les attentes du territoire. Ce que je défends, c’est une logique d’ajustement fin : mieux comprendre avant d’agir, afin de rendre les dépenses plus pertinentes et plus efficaces.

Selon vous, de nombreuses politiques publiques échouent non pas par manque de moyens, mais parce qu’elles sous-estiment les contradictions des citoyens. Pouvez-vous expliquer ce paradoxe ?

Je ne dirais pas que les élus ou les administrations sous-estiment volontairement ces contradictions. Ce serait injuste. Le vrai sujet, c’est qu’il est extrêmement difficile de saisir toute la complexité d’un territoire, même avec la meilleure volonté du monde. Prenons un exemple simple. Dans une commune de 20 000 habitants, même en campagne électorale, il est impossible de rencontrer tout le monde. On échange avec certains habitants, on organise des réunions publiques, on distribue des tracts, on discute avec les associations, les acteurs économiques, les citoyens les plus engagés. Mais on ne touche jamais l’ensemble de la population de manière égale. Il y a tous ceux qui travaillent, ceux qui s’occupent de leurs proches, ceux qui sont moins disponibles, moins visibles, moins enclins à prendre la parole. Résultat : les programmes, même sérieux et bien construits, reposent toujours sur une perception partielle du territoire. Or la réalité locale est beaucoup plus fragmentée, beaucoup plus fine, beaucoup plus mouvante. C’est là que naît le paradoxe : une décision peut sembler pertinente, juste et cohérente sur le papier, mais se heurter ensuite à des réactions très fortes parce qu’elle n’a pas intégré certaines contraintes concrètes de la vie quotidienne.

Vous précisez qu’un même citoyen peut être à la fois automobiliste, contribuable, parent ou usager des transports. En quoi cette multiplicité de rôles complique-t-elle la décision publique ?

Parce qu’un citoyen n’a jamais une position unique et stable sur un sujet. Il peut être favorable, en principe, à une politique publique, tout en y devenant opposé lorsqu’elle touche directement l’un de ses rôles sociaux ou familiaux. Prenons un autre exemple très concret : la qualité de l’air. Si vous interrogez les habitants sur la nécessité d’améliorer la qualité de l’air pour les générations futures, la majorité répondra positivement. C’est une aspiration largement partagée. Mais si, dans la réalité, cette ambition se traduit par une restriction d’usage de la voiture dans une zone où certaines familles dépendent encore fortement de leur véhicule diesel pour aller travailler, déposer les enfants, faire les courses ou accéder aux services, alors la perception change. La personne qui était favorable à l’objectif écologique peut se retrouver, dans sa vie concrète, en difficulté en tant que parent, salarié ou contribuable. Ce n’est pas une contradiction morale : c’est une contradiction de situation. Et c’est précisément cela qui complique la décision publique. Une mesure peut être juste en intention, mais difficilement acceptable dans ses effets concrets si elle ne prend pas en compte la pluralité des rôles que chacun incarne.

Vous proposez de développer des méthodes d’anticipation et de cartographie des parties prenantes. Concrètement, comment un maire peut-il utiliser ces outils dans ses décisions quotidiennes ?

L’idée est simple : avant de décider, il vaut mieux cartographier les acteurs concernés, leurs contraintes, leurs intérêts, leurs usages et leurs interactions. On le fait déjà un peu intuitivement, mais souvent à un niveau trop général. On parle des commerçants, des associations, des habitants, des entreprises, or il faut entrer davantage dans le détail.
Un maire peut se demander, par exemple : « si je prends telle mesure, comment va-t-elle être vécue par un retraité seul, par un jeune couple avec enfants, par un artisan, par une entreprise logistique, par une association de quartier ? Quels effets positifs sont attendus ? Quels effets secondaires pourraient apparaître ? Quels points de blocage ou d’incompréhension faut-il anticiper ? » L’objectif n’est pas de favoriser une catégorie au détriment d’une autre. Au contraire, il s’agit de rendre la décision plus juste, parce qu’elle repose sur une lecture plus fine des réalités du territoire. Une mesure uniforme peut produire des effets très inégaux. Plus la décision est ajustée, plus elle a de chances d’être efficace, comprise et soutenue.

À terme, les jumeaux numériques territoriaux pourraient simuler les réactions sociales aux décisions publiques. Ces outils sont-ils réellement à portée des collectivités ou restent-ils encore prospectifs ?

Nous sommes encore dans une phase de construction, mais ce n’est plus seulement de la science-fiction. Les jumeaux numériques existent déjà dans le monde de l’entreprise, notamment dans l’industrie, pour modéliser des chaînes de production, des flux ou des infrastructures. À l’échelle des territoires, des programmes commencent à émerger, notamment sur les infrastructures, l’urbanisme ou l’aménagement. L’enjeu, dans les travaux que nous menons, est d’aller plus loin : modéliser non seulement les équipements ou les réseaux, mais aussi les parties prenantes du territoire, leurs caractéristiques, leurs liens, leurs comportements possibles face à une décision publique. Cela suppose de croiser des données territoriales, sociodémographiques, économiques, mais aussi une compréhension des usages et des rôles sociaux. À terme, ces outils pourraient permettre à un décideur local de tester différents scénarios et d’identifier les effets d’une politique avant sa mise en œuvre : quels acteurs seront touchés, quelles réactions peuvent émerger, où se situent les points de vigilance. Ce ne sera jamais une machine à décider à la place des élus. En revanche, cela peut devenir un puissant outil d’aide à la réflexion et à l’anticipation.

Finalement, vous dites que gouverner avec moins oblige à gouverner plus finement…

Exactement. Quand les ressources se raréfient, on n’a plus le luxe de l’approximation. On ne peut plus se contenter d’une décision correcte dans l’absolu ; il faut une décision adaptée au territoire tel qu’il est réellement vécu. Cela suppose de mieux comprendre les vulnérabilités locales, qu’elles soient sociales, économiques, climatiques, sanitaires ou même liées à l’accès aux services. Cela suppose aussi d’accepter que la population n’est pas homogène, que les attentes ne sont pas linéaires, et qu’une mesure peut produire des effets opposés selon les situations. La frugalité intelligente, c’est cela : non pas faire moins par défaut, mais agir de façon plus précise, plus mesurée, plus lucide. Dans les années qui viennent, ce sera probablement l’une des grandes conditions d’une action publique locale à la fois crédible et soutenable.