Attractivité, vieillissement, management : les collectivités face à un défi de transformation en profondeur

Vous évoquez des enjeux structurels qui traversent les mandats. Quelles sont aujourd’hui vos priorités RH ?

Il n’y a pas de rupture majeure : les problématiques que nous connaissions lors du précédent mandat sont toujours là. En revanche, il y a une nécessité forte de maintenir le cap. Nos priorités sont claires : conditions de travail, organisation du travail, attractivité et fidélisation des agents. Nous nous appuyons pour cela sur un pacte social pluriannuel, négocié avec les partenaires sociaux, qui nous donne une feuille de route jusqu’à fin 2026. Il couvre des sujets essentiels comme le temps de travail, les parcours professionnels ou encore l’action sociale.

Comment traduisez-vous concrètement cette amélioration des conditions de travail ?

Nous avons une politique volontariste de conciliation des temps de vie, avec un double objectif : l’égalité femmes-hommes et l’équité entre les agents. Le télétravail est aujourd’hui bien installé – 89 % des agents considèrent qu’il améliore leur qualité de vie – mais nous avons fait le choix de maintenir trois jours de présentiel par semaine pour préserver les collectifs de travail. Pour les agents qui ne peuvent pas télétravailler, nous expérimentons des organisations alternatives, comme la semaine en quatre jours ou modulée. L’idée est d’offrir des marges de souplesse à tous, quels que soient les métiers.

Vous travaillez aussi sur l’organisation interne. Avec quels objectifs ?

Nous cherchons à simplifier les structures hiérarchiques. L’enjeu est de limiter les strates managériales pour gagner en efficacité et en lisibilité. Parallèlement, nous développons le principe de subsidiarité : faire descendre la décision au bon niveau. Certaines décisions n’ont pas vocation à remonter à la direction générale ou aux élus. À l’inverse, d’autres, plus symboliques, doivent rester à un niveau élevé. C’est un travail fin, qui doit toujours respecter le cadre juridique, mais qui permet de fluidifier les organisations.

La question de l’attractivité reste centrale. Les leviers que vous actionnez sont-ils suffisants ?

Ils sont nécessaires, mais pas suffisants. Le marché du travail est très différencié selon les métiers. On ne recrute pas de la même manière un agent de catégorie C ou un cadre expert. Ce que nous constatons, c’est que la qualité de vie au travail et l’image de la collectivité jouent un rôle déterminant. Des candidats viennent à Cergy-Pontoise parce qu’ils ont identifié une collectivité engagée. Mais la rémunération reste un facteur majeur, notamment pour les métiers en tension ou en concurrence avec le privé. Il faut donc jouer sur tous les leviers : intérêt du travail, autonomie, qualité du management, ambiance collective.

Comment fidéliser des agents dans un contexte de mobilité accrue ?

Il faut sortir de l’illusion selon laquelle le recrutement garantit la fidélité. Aujourd’hui, les parcours sont plus mobiles, notamment chez les jeunes générations. Nous misons sur plusieurs éléments : la convivialité, les perspectives de formation, la montée en compétences et surtout le sens du travail. La fonction publique territoriale a un atout majeur : l’utilité sociale des missions. Mais nous ne la valorisons pas assez, notamment dans nos pratiques de recrutement

Le vieillissement des effectifs est un enjeu majeur. Comment l’anticipez-vous ?

C’est un défi considérable. Avec le recul de l’âge de départ à la retraite, nous allons avoir de plus en plus d’agents de plus de 60 ans, y compris sur des métiers physiquement exigeants. Le reclassement ne pourra pas être la seule réponse. Il faudra repenser les organisations, adapter les postes et sans doute s’inspirer davantage de ce qui se fait dans l’industrie, notamment en matière de robotisation ou d’aménagement du travail. Nous devons aussi ouvrir des parcours alternatifs, par exemple pour des agents qui ne souhaitent plus encadrer mais peuvent apporter une expertise précieuse.

Vous évoquez également l’intelligence artificielle. Comment vous en saisissez-vous ?

Nous avons fait le choix d’accompagner plutôt que d’interdire. Les agents utilisent déjà ces outils, notamment pour la rédaction. Nous avons donc élaboré un guide d’usage pour poser un cadre clair : identifier les risques, notamment en matière de données, et sécuriser les pratiques. L’enjeu est de faire monter en compétence les agents, pas de freiner les usages.

La maîtrise de la masse salariale devient-elle un point de tension ?

Oui, clairement. C’est un poste de dépense majeur, et nous sommes confrontés à une forme de décorrélation entre les effectifs théoriques et la disponibilité réelle des agents, notamment en raison des contraintes médicales. Si nous n’anticipons pas, nous risquons de devoir arbitrer de manière plus brutale à l’avenir. C’est pourquoi tous les sujets que nous avons évoqués – organisation, attractivité, vieillissement, innovation – sont en réalité liés. Ils conditionnent notre capacité à maintenir un service public de qualité dans la durée.