Fonction publique territoriale : préparer la relève sans fragiliser les services

Comment assurer les services publics de demain avec des agents qui vieillissent, des recrutements difficiles et des budgets contraints ? La Revue stratégique de la fonction publique 2035-2050, publiée sous la responsabilité de la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP), pose cette équation aux employeurs publics. Pour les collectivités, qui emploient 2,02 millions d’agents selon les données de 2024, l’enjeu dépasse le remplacement des départs : il s’agit de préparer les compétences nécessaires à l’évolution des besoins locaux. Le vieillissement est particulièrement marqué dans la territoriale. Les agents d’au moins 50 ans y représentent 44 % des effectifs, contre 36 % dans la fonction publique de l’État et 32 % dans l’hospitalière. Cette évolution intervient alors que les transitions écologique et numérique, le vieillissement de la population et la multiplication des crises transforment les missions.

Attirer, mais aussi donner envie de rester

La revue identifie quatre chantiers à conduire d’ici 2035 : attirer, respecter, se préparer et associer. Derrière ces orientations, une même exigence : ne pas limiter la politique de ressources humaines au recrutement. La rémunération constitue un premier levier. Le document préconise de redonner des perspectives aux carrières, de rendre les primes plus lisibles et de mieux reconnaître les qualifications. Il propose également de prendre davantage en compte les difficultés locales de recrutement, le coût de la vie ou l’isolement, à travers une composante indemnitaire fondée sur des critères objectifs et réexaminés régulièrement. Des pistes de réflexion, et non des mesures arrêtées. L’égalité professionnelle reste un autre enjeu d’attractivité. En 2024, le salaire net moyen en équivalent temps plein des femmes était inférieur de 7 % à celui des hommes dans la territoriale. Les différences de métiers, de grades et de responsabilités expliquent une grande partie de cet écart, sans l’effacer totalement à profil comparable.

La fidélisation passe aussi par les conditions de travail, la protection des agents, la formation et la possibilité d’évoluer. La revue invite à préparer les transformations avec les personnels et leurs représentants. Pour les collectivités, cela suppose d’anticiper les métiers à renforcer, les compétences à transmettre et les reconversions à organiser, plutôt que de gérer les départs au fil de l’eau.

Des économies qui supposent des choix sur les missions

La contrainte financière traverse l’ensemble du diagnostic. Mais les capacités d’action diffèrent fortement : plus de 16 000 employeurs territoriaux comptent entre un et quatre agents, tandis que 305 collectivités de plus de 1 000 agents concentrent 43 % des effectifs. Les décisions nationales sur les rémunérations et les cotisations s’imposent pourtant à tous, malgré des situations budgétaires très différentes. La DGAFP souligne que les départs à la retraite, l’automatisation et l’intelligence artificielle peuvent permettre des réorganisations, sans garantir des économies automatiques. Les outils numériques demandent des investissements, de la formation et un accompagnement. Le temps libéré peut servir à absorber une activité croissante ou à améliorer la qualité du service. Le document formule ainsi un avertissement : réduire les effectifs sans modifier les missions risque de reporter les coûts sur les agents, les usagers, d’autres administrations ou des prestataires. L’évaluation doit donc porter sur les économies nettes et leurs conséquences pour le service rendu.

À l’horizon 2050, trois modèles sont explorés : un rapprochement avec le droit du travail, une intégration statutaire renforcée entre les trois versants, ou une adaptation progressive de l’architecture actuelle. Aucun n’est présenté comme une réforme décidée. La revue en expose les avantages, les limites et les conditions de réussite.

Pour les élus locaux, la question reste d’abord celle du service à assurer : quelles missions renforcer, transformer ou mutualiser ? De ces arbitrages dépendront les effectifs et les compétences à mobiliser. Une invitation à placer la stratégie RH au cœur du projet de collectivité.