Qualité de vie au travail : un facteur d’attractivité des collectivités

Selon cette étude publiée récemment, la prise en compte de la santé et du bien-être des agents au sein des collectivités a « toujours été un enjeu majeur des politiques RH ». Et de rappeler que le rapport de la députée Lecocq, qui devrait aboutir prochainement à un projet de loi, a affirmé cette ambition pour aboutir à un système renforcé de prévention des risques professionnels dans la fonction publique. Le sujet de la qualité de vie au travail (QVT) se veut le fil rouge du Partenariat des savoirs engagé par le SNDGCT avec Sofaxis depuis 2017. Après une première publication commune en 2018, « Bien mesurer pour mieux agir », cette nouvelle étude s’articule autour de trois chapitres : Pourquoi mettre en place une démarche de QVT ? La QVT : élargissons le champ, Comment travailler sur les expériences usagers et agents ? S’appuyant sur un groupe de travail composé de DGS et DGA de collectivités ainsi que de la DG d’un centre de gestion, elle se veut un outil pratique de 24 pages pour les élus et les dirigeants territoriaux.

La QVT, un axe essentiel des RH pour tous les acteurs

L'étude élargit le traditionnel tandem agent/dirigeant en prenant également en compte les élus et les usagers. Les résultats démontrent, en effet, que tous les acteurs ont intérêt à faire de la QVT un axe essentiel des RH. Les élus pour mener la réussite de leur projet politique, les DGS pour délivrer un service public de qualité optimale, les agents pour participer à la délivrance du service public, et enfin les usagers qui attendent un service public efficace et souhaitent y être plus impliqués. Selon le SNDGCT et Sofaxis, une telle démarche nécessite la mise en place d’innovations managériales et organisationnelles. L’étude fournit ainsi des pistes d’accompagnement, tels que le « design thinking » ou l’outil « management drives » qui permet de mieux se connaître et donc de mieux communiquer avec les acteurs à chaque moment clé de son expérience.

Servir la marque employeur

Selon le groupe de travail, la QVT « contribue à rendre la collectivité attractive et permet de servir la marque employeur ». L’enjeu d’attractivité devient pour de nombreuses collectivités un axe stratégique de développement de leur politique RH. La marque employeur représente l’ensemble des actions (marketing, communication) destinées à rendre une collectivité attractive pour ses agents, actuels et futurs. En priorité d’ailleurs pour les agents en place, car la collectivité doit avant tout s’appuyer sur l’« expérience agents » qu’elle propose en interne pour construire sa marque employeur qu’elle fera rayonner en externe. La QVT contribue donc à améliorer « l’expérience agents », mais ce n’est pas le seul facteur. Par extension, la QVT influe sur l’image de la collectivité au sein de son territoire et auprès de ses administrés. Cela, d’autant plus qu’elle devrait permettre d’améliorer la performance, avec une meilleure efficacité et donc des conséquences directes auprès des administrés, favorisant la qualité de délivrance du service public.

Les facteurs clés de réussite

Selon l’étude, le premier facteur de réussite passe par une démarche incarnée par les élus et la direction générale, notamment en termes d’exemplarité, pour qu’elle soit partagée par tous. De plus, la collectivité doit se donner les moyens nécessaires à la réalisation de ses missions et de son travail, et cela tant au niveau collectif qu’au niveau individuel. Pour être efficace, une démarche QVT doit donner lieu à « des actions concrètes, communiquées et visibles par tous (en interne et en externe) », précise l’étude.

Autre facteur clé : un temps réduit entre le diagnostic et le plan d’actions, afin que celles-ci soient mises en place rapidement. « Il est important de garder du rythme et de communiquer régulièrement autour de cette démarche », est-il indiqué. De plus, l’évaluation de la performance peut être un facteur clé de réussite de la QVT si on parvient à lier cela à une politique RH. Pour certains sujets, il faut mettre en place un mode de communication, une charte de bonnes pratiques et l’auto-régulation se fait de manière naturelle (exemple : le droit à la déconnexion). De plus, la communication déployée doit être adaptée en transversal tout au long de la démarche et avec tous les acteurs pour partager l’information et favoriser le dialogue social. « Tout le monde doit être acteur dans cette démarche, c’est un vrai 360° des parties prenantes », affirme l’étude.

Se donner le temps de l’expérimentation

Par ailleurs, la démarche doit ouvrir des choix, des leviers d’action possibles (avoir une certaine liberté), la capacité à décider et la co-construction apparaissent ainsi essentielles. Par exemple, pour que la mise en place du temps de travail soit une réussite, il ne faut pas le traiter comme un modèle unique à appliquer. Selon l’étude, « il faut être capable de passer d’une norme à appliquer de manière uniforme, à une obligation légale à adapter en fonction du contexte (prendre en compte la spécificité du service, de l’unité, …) tout en gardant comme objectif la satisfaction de l’agent et, in fine celle de l’usager ».

Pour réussir la démarche, il apparaît essentiel de se donner le temps de l’expérimentation pour un meilleur déploiement. Par exemple, à Châteauroux Métropole, une année a été nécessaire pour échanger sur le télétravail, les atouts de cette modalité de travail, l’état d’esprit des agents et de l'employeur, les exigences matérielles, les engagements de chaque acteur (agent-encadrant-élu). En septembre 2017, l’expérimentation a concerné 12 agents de catégories différentes. Résultat positif avec le télétravail effectif à Châteauroux Métropole depuis septembre 2018 et une demande croissante des agents.

Enfin, l’étude souligne la nécessité de mettre en place des indicateurs de suivi pour mesurer l’efficacité des actions. Ainsi, Sofaxis a pu démontrer, au travers du croisement entre indicateurs de mesure des absences et enquête QVT, que la perception de la qualité de vie au travail influence les modalités de survenance des absences au travail.

P.P.-S.

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